Wciśnij Enter, by zobaczyć wyniki albo Esc, by anulować.

Jak zarządzać zespołem rozproszonym, tak jakby wszyscy byli w jednym biurze

Brzmi jak marzenie?

Zespoły, które są świetnie skomunikowane, na bieżąco rozwiązują problemy i mają jasne cele, to te ściśnięte w jednym biurze.

Innymi słowy, to nie Twój zespół. Twój bowiem jest albo rozproszony na kilka miast, albo nawet kilka stref czasowych, co bywa niesamowicie frustrujące.

Męczy Was brak płynnej komunikacji. Członkowie zespołu nie widzą jasnych celów dla siebie i nie wiedzą, co robią inni. Zarządzanie zespołem rozproszonym to najtrudniejszy sposób zarządzania.

A może jednak tak nie jest?

Nie tylko Ty masz trudności, żeby wszystko działało jak w zegarku. To praca na wielu płaszczyznach. Pierwszy krok do stworzenia organizacji działającej zdalnie to zdefiniowanie jej 3 głównych filarów. Są to: zespół, procesy i narzędzia.

Potraktuj ten artykuł jako przyśpieszony kurs, stworzenia samonapędzającej zdalnej maszyny.

To pierwszy wpis rozpoczynający cykl artykułów o zarządzaniu zespołem zdalnym. W niniejszym omówimy dwa pierwsze filary: zespół i procesy. W kolejnych wpisach będziemy poznawać  taktyki prowadzące bezpośrednio do podniesienia wydajności zespołu, co przyniesie Tobie dozę ulgi i spokoju.  .

Najważniejszy składnik dobrze zgranego zespołu rozproszonego to ludzie

Jest mało prawdopodobne, żeby losowo dobrane osoby rozsiane po całym globie potrafiły wykreować i stworzyć niesamowity produkt.

Nie wszyscy potrafią pracować poza biurem. Jeszcze trudniej jest przestawić się z tradycyjnego sposobu funkcjonowania na tryb bez ciągłej kontroli. Dlatego tak ważne jest zebranie zespołu, który jest w stanie wydajnie pracować zdalnie.

Kogo zatrudniać do zespołu zdalnego?

1. Zatrudniaj sprawców, nie spychologów

Sprawcy wykonają swoje zadanie nawet siedząc na Bali lub u rodziców w domu. Nie musisz delegować pojedynczych zadań tylko wyznaczać mu cele. On będzie wiedział co ma zrobić, żeby je osiągnąć.

Spycholog to osoba, która bardzo chętnie obdaruje Cię dodatkową pracą. Nawet taką, którą przed chwilą sam mu powierzyłeś. Taką osobę trudno rozpoznać, szczególnie przez to, że kreuje się na pracoholika. Zwykle ma tysiące spraw na głowie, przez co nie może się zająć pracą.

Jak wyłowić odpowiednie osoby?

W czasie rozmowy kwalifikacyjnej zwróć uwagę, czy dana osoba chwali się, jak dużo obowiązków ma na co dzień i jak dużo zrobiła. Oczywiście, opisywanie swoich osiągnięć to jedno, a drugie to lekkie narzekanie, jak dużo wysiłku to kosztowało.

Zadawaj pytania “Powiedz kiedy…”

  • Dzięki temu pytaniu usłyszysz szczególny przypadek z przeszłości
  • Osoba, która tylko teoretyzuje, wygłosi całą przemowę, ale ani razu nie wspomni okoliczności, kiedy sama tego doświadczyła.
  • Ważne są zachowania powtarzające się – jeśli jakieś zachowanie jest częste, taka osoba powinna być w stanie podać przykład bez ponownej zachęty.
  • Zamiast oceniać po jakości przytoczonych szczegółów (to tylko znak elokwencji i pamięci kandydata), oceń czy odpowiedź była konkretna i czy była to pierwsza myśl kandydata.

W przypadku, kiedy łowisz sprawców, możesz zapytać:

Powiedz, kiedy udało Ci się [podaj cel jaki dana osoba będzie musiała osiągnąć u Ciebie]?

Jeżeli kandydat teoretyzuje, a na koniec oświadcza, że takie sytuacje wciąż się zdarzają i brakuje odniesień do konkretnych sytuacji, możesz zadać pytanie:

Czy mógłbyś powiedzieć coś więcej na ten temat? Co się stało?

Jeżeli kandydat potrzebuje 2-3 zachęt, aby dotrzeć do szczegółowej odpowiedzi, jest wysoce prawdopodobne, że zachowania, o których mówił nie są dla niego typowe.

2. Zatrudniaj ludzi, którym możesz zaufać. Ufaj ludziom, których zatrudnisz.

Już na etapie rekrutacji możesz zweryfikować, czy Twój kandydat będzie nadawał się na pracownika zdalnego. Skoro masz znacznie większy zasięg poszukiwań, bo nie musisz ograniczać się tylko do lokalnego rynku pracy, możesz wybierać wśród najlepszych.

Zatrudniaj osoby, którym jesteś gotów zaufać. Jeśli nie masz zaufania do pracownika, to znaczy, że podjąłeś kiepską managerską decyzję już w trakcie rekrutacji.

Dobrze ujął to Chris Hoffman (IT Collective, firma pracująca w 100% zdalnie):

“Fizyczna przestrzeń biurowa od dawna była wykorzystywana jako siatka bezpieczeństwa dla menedżerów, aby zamieść pod dywan nieład w swojej drużynie, zamiast się nim zająć. Możliwość przejścia się po korytarzu co 15 minut żeby zarządzać każdą minutą i mikro zadaniem swoich pracowników może (czasami) ukryć słabe decyzje zatrudnienia.”

Dodaje też, że jeżeli pracownik nie potrafi zarządzać własnym harmonogramem i obciążeniem pracy, przerywają współpracę. To daje managerowi możliwość skompletowania zespołu, który tworzy spójną organizację, gdzie każdy członek jest jej cenną częścią.

Zasada jest prosta: bądź managerem, nie niańką dla dzieci.

3. Zatrudniaj ludzi, którzy potrafią (i chcą) pisać

Dobry pracownik zdalny, to taki, który umie pisać

Dobry zdalny pracownik musi umieć dobrze pisać. Kiedy kontaktowanie się i podejmowanie decyzji odbywa się drogą mailową lub przez czat, umiejętność pisania jest bezcenna.

List aplikacyjny to pierwszy filtr. Pozwala ocenić, jak klarownie Twój kandydat przekazuje myśli.

Wypełnione pasmem sukcesów CV, nie gwarantuje, że będzie Ci się dobrze pracować z autorem, dlatego warto ocenić argumentację kandydata.

Czy istnieją zdalni pracownicy, którzy świetnie wywiązują się ze swoich obowiązków, a jednocześnie słabo piszą? Oczywiście! Jeśli ich praca naprawdę nie wymaga stałej wymiany myśli, możesz przymknąć oko na nieco słabsze umiejętnościami pisania.

Jest przecież miejsce dla analityków i księgowych, którzy wolą siedzieć w samotności nad cyferkami. Jest też miejsce dla sprzedawców non stop wiszących na telefonie. Nawet w tych przypadkach umiejętność sprawnej komunikacji pisemnej będzie ważna, ale nie najważniejsza.

4. Zatrudniaj ludzi, którzy potrafią pracować bez “biurowej kuchni”

Zapewne zdajesz sobie sprawę, że trzeba tworzyć więzi ze swoimi współpracownikami, zwłaszcza tymi pracującymi zdalnie. Zwyczajowo, relacje w pracy nawiązuje się w biurowej kuchni, podobnie jak wieczorami na domówkach.

Prawda jest taka, że odległe miejsca pracy są mniej jednoczące niż to samo pomieszczenie. Ludzie pracujący w zespołach zdalnych muszą czuć się dobrze w takim układzie.

Najlepiej oczywiście będą sprawdzać się introwertycy, dla których jest to idealne środowisko do rozwoju i produktywności. Oni najlepiej potrafią zorganizować swoje miejsce pracy zdalnej.

Tłum ludzi może być dla nich piekłem, ale totalna izolacja nie jest siódmym niebem. Nawet najwięksi introwertycy nadal są częścią gatunku ludzkiego. Gatunku, który lubi łączyć się w społeczności i działać w grupie. Jak sprostać temu wyzwaniu opowiem w kolejnej części cyklu.

Procesy podstawą działania organizacji rozproszonych

Drugim najważniejszym elementem pracy zespołowej są procesy. Brzmi to nudnie i zniechęcająco? Popatrz na to inaczej.

Procesy to niezbędny element do samonapędzającej się organizacji, gdzie niezbędne jest synchronizowanie działań pomiędzy wykonawcami wspólnego zadania.

Przede wszystkim proces nie musi być sztywnym zbiorem zasad, których jak wiemy nikt nie lubi. Spójrz na to w kontekście “jak działamy”.

Dobrze zaplanowane procesy pozwolą działać, nawet kiedy zabraknie kluczowych ludzi lub elementów, typu zasoby niezbędne do dokończenia pracy. Proces w takim wypadku wykaże jego brak i pozwoli Ci wcześniej podjąć właściwą decyzję managerską.

Procesy dają Ci informację zwrotną, która pozwoli mierzyć postępy, ulepszać produkt końcowy i poszczególne elementy organizacji, podążając drogą ku jakości.

W praktyce można wyróżnić następujące procesy, jakie możesz wdrożyć w swoim zespole:

1. Wszyscy wspierają produkt

Wszystko, co robimy, jest po to, żeby ułatwić życie lub dobrobyt naszych odbiorców, czyli klientów. To klient określa normy jakości. Kiedy wszyscy w zespole są odpowiedzialni za wsparcie (albo support w kręgach IT), każdy ma okazję usłyszeć głos klienta.

Co-founder Wufoo, Kevin Hale, tak mówi o tworzeniu oprogramowania z nastawieniem na wsparcie klienta:

…wstrzyknięcie pokory, odpowiedzialności w proces rozwoju oprogramowania poprzez dopilnowanie, aby twórcy kodu byli również wsparciem technicznym. Jeśli mam zamiar to zbudować, jak to wpłynie na mnie później, gdy będę musiał wspierać użytkownika?

Takie podejście ma bardzo dużo zalet. Przyspiesza poznanie produktu, który kreujecie. Twoi deweloperzy będą w stanie najszybciej naprawić tą część kodu, którą sami stworzyli.

Wyznacz czas – na przykład przez cały tydzień, raz na miesiąc – kiedy dana osoba odpowiada tylko za wsparcie techniczne. Pozwoli to na pełne skupienie na pisaniu kodu przez pozostałe 3 tygodnie.

Zachęta do tworzenia dobrej jakości produktu jest w takiej sytuacji w pełni naturalna, bo nie wynika tylko z widzimisię managera, ale z realnych potrzeb końcowych odbiorców.

Gdy inżynierowie, projektanci lub copywriterzy nie muszą poprawiać błędów po sobie, łatwo mogą się rozleniwić. Kiedy będą wspierać własną pracę, za pierwszym razem będą szukać najlepszego rozwiązania. Jeśli tego nie zrobią, będą musieli naprawiać problem, gdy tylko nadejdzie ich kolej wsparcia.

2. Oddzielenie czasu planowania i czasu działania

Idealną sytuacją poprawiającą zgranie zespołu zdalnego jest oddzielenie czasu, kiedy wszyscy skupiają się na określeniu celów, dyskusji i planowaniu. Resztę czasu poświęcasz na działanie, czyli realizację tych celów.

Planowanie czasu zespołu zdalnego - organizacja tygodnia

Czas trwania okresów, w których planujesz swoje działania, możesz dobrać odpowiednio do swojej organizacji. Może to trwać od 1 dnia do 4 tygodni. Takie okresy w metodologii Agile są nazywane sprintami, ale równie dobrze można to zastosować do dowolnego zespołu, np. marketingowego.

To, jak długo będzie trwał taki okres, musisz określić sam, a ten artykuł podpowie Ci, jak go dobrać do specyfiki Twojego projektu.

Jak działamy w Zdalnym Ninjy?

  • rozbijamy duże projekty i zawarte w nich cele na krótkie okresy (1 tydzień)
  • pracujemy w trybie tygodniowym, co zaczyna się i kończy planowaniem
  • każdy tydzień ma jeden główny cel dla każdego z podzespołów
  • zadania zaplanowane na dany tydzień kończymy w tym właśnie tygodniu
  • zespołowo planujemy, jakie są cele krótko- i długoterminowe, następnie indywidualnie definiujemy następne kroki, by dojść do celu, który każdy z nas ustalił z zespołem
  • zalety pracy w okresach tygodniowych:
    • wspieranie priorytetyzacji – wybieramy główny cel i ustalamy co zrobimy później
    • cele sprintu skupiają uwagę, ułatwiają pracę zespołową i planowanie
    • pozwalają zebrać informacje, co poprawić i w szybkim tempie zareagować

Dzięki temu nie ma zakłóceń w czasie tygodnia, a każdy z nas może skupić się na zadaniach, które zaplanował na jego początku.

3. Organizacja spotkań

Spotkania są jednymi z największych pożeraczy czasu, zaraz po e-mailach, dlatego tak ważna jest ich organizacja, jeśli w ogóle są konieczne. Świetnie kwituje to amerykański humorysta, zdobywca nagrody Pulitzera, Dave Barry:

Spotkania to uzależniające, samo-rozpieszczające zajęcie, w które korporacje i inne organizacje nałogowo się angażują tylko dlatego, że nie mogą się masturbować.

Spotkania powinny się odbywać jedynie w celu podejmowania decyzji dotyczących z góry ustalonej sytuacji, a nie definiowania problemu. Dlatego nawet cotygodniowe spotkania powinny trzymać się pewnych ram.

Zbierzmy, co powinieneś zrobić przed każdym spotkaniem:

  1. Zdecyduj o potrzebie
    Zastanów się dobrze, czy spotkanie jest absolutnie niezbędne. Czy wystarczy napisać e-mail/wiadomość lub zadzwonić tylko do 1 osoby zamiast organizować spotkanie z całym zespołem?
  2. Zdefiniuj cel
    W przypadku spotkań cotygodniowych powinno być to usuwanie blokad i podejmowanie decyzji tygodniowych celów zespołu.
  3. Określ uczestników
    Tylko niezbędne osoby
  4. Opracuj porządek spotkania
    Krótka agenda wystarczy. Najlepiej przygotuj ją w narzędziu typu Aana/Trello/Nozbe, gdzie inni uczestnicy będą mogli się wypowiedzieć jeszcze przed startem spotkania.
    Oszacuj, ile czasu zajmie omówienie każdego z punktów.
  5. Wyślij zaproszenie, porządek obrad i ustaw automatyczne przypomnienia (np. za pomocą Zapiera / Kalendarza Google)

Oto, co powinieneś zrobić podczas każdego spotkania:

  1. Wyznacz lidera
  2. Przejdź przez porządek obrad i określ maksymalny czas spotkania
  3. Trzymaj się punktów i czasu przeznaczonego na każdy z nich
  4. Zapisz ustalenia
  5. Zamknij spotkanie podsumowując podjęte decyzje i określone kolejne kroki dla każdego z uczestników

Na koniec, co powinieneś zrobić po każdym spotkaniu:

  1. Wyślij ustalenia i następne kroki do zrobienia lub pozostaw je dostępne dla wszystkich w swoim systemie zarządzania projektami

Powyższy schemat działań zapewni mniej spotkań, lepszą organizację i przełoży się na działania, a nie puste słowa.

Cotygodniowe spotkania najlepiej ustalić na sztywno. Maksymalnie jeden dzień wcześniej, jeśli ważna dla spotkania osoba nie będzie mogła wziąć udziału – proponuje inny termin.

Zdrowa zasada w każdym zespole to zaproponowanie alternatywnego rozwiązania w momencie, kiedy z różnych przyczyn taka osoba nie może “dowieźć”. Tyczy się to zarówno terminów spotkań, jak i końcowego wyniku prac, który wcześniej ustaliliście.

3. Wspólna nauka

W zespołach rozproszonych, szczególnie tych interdyscyplinarnych, sumaryczny zasób wiedzy, jaką posiada każdy z członków zespołu, jest ogromny. Zacieśnieniem więzi wewnątrz zespołu, z  pożytkiem dla wszystkich, jest organizowanie spotkań poszczególnych członków.

Czas spotkań i częstotliwość jest oczywiście dowolna. U nas brak struktury powodował, że poświęcaliśmy zbyt wiele czasu sprawom dnia codziennego, a nie skupialiśmy się na przekazywaniu wiedzy. Pomogło ustalenie takiego planu spotkania:

5-10 min – co u nas słychać, samopoczucie
10-15 min – feedback do zastosowanej wiedzy, np. w postaci zmontowanego filmu / artykułu / napisanego kodu
30-40 min – obustronne przekazywanie wiedzy wg. planu i potrzeb każdej z osób
5 min – plan na kolejną sesję

4. Kultura odpowiedzialności

Zadasz pewnie pytanie: skąd mam wiedzieć, czy ludzie pracują?

Jeżeli chodzi Ci tylko o poczucie bycia w pętli informacyjnej – Ciebie i innych w zespole – możesz wykonać dwie czynności:

  • zorganizować dodatkowe spotkanie, podczas którego każdy w ciągu wyznaczonego czasu (np. max 3 minuty) opowie o tym, co robił w zeszłym tygodniu albo jakie ma plany na przyszły tydzień,
  • zainstalować automatyczny mechanizm zbierania takich informacji – taką funkcję oferuje scrumbot, który w wyznaczonym terminie, np. o 10 rano zapyta na Slacku każdego z zespołu, jakie są jego plany na dany dzień, a na koniec przygotuje raport składający się z 1-zdaniowych wypowiedzi jego poszczególnych członków.

Poszedłbym jednak nieco głębiej w stronę delegacji odpowiedzialności.

Przede wszystkim delegowanie zadań i ich kontrola, to stary system zarządzania, który wymaga od Ciebie jako managera sporych nakładów czasu. Znacznie lepiej oddelegować odpowiedzialność za pewien obszar, a jeszcze lepiej za proces.

W takiej sytuacji wskazana osoba staje się opiekunem – właścicielem procesu. Jej zadania to:

  • Stałe pozyskiwanie wiedzy związanej z danym procesem
  • Udostępnianie tej wiedzy współpracownikom, którzy tego potrzebują
  • Zadbanie o współpracę i komunikację ze wszystkimi osobami, które biorą udział w procesie
  • Ustalanie norm jakości oczekiwanych przez klientów

W organizacjach o płaskiej strukturze właściciele procesu pełnią funkcję mentorów, a nie kierowników i nadzorców, którzy tylko wydają polecenia. Co i na kiedy dany pracownik ma zrobić, mówi mu nie jego przełożony – którego nie ma – ale jego klient, który składa mu zamówienia i określa normy jakości.

W tradycyjnym (hierarchicznym) modelu organizacji podwładny słucha poleceń swojego przełożonego.

Schemat zarządzania tradycyjnego vs. procesowego

W modelu procesowym, pracownik zadaje pytania właścicielom tych procesów, które realizuje. W ten sposób pracownik staje się menedżerem zarządzającym swoim stanowiskiem pracy. Kierownik (w tradycyjnym tego słowa znaczeniu) staje się tylko opiekunem, który może uzupełniać wiedzę niezbędną do wykonania danego zadania lub wręcz wykonywać polecenia tego pracownika, aby zakończyć proces złożony z wielu kroków.

Pracownikowi delegujesz zatem odpowiedzialność za osiągnięcie celu, który jest wynikiem procesu. Andrzej Blikle pisze o tym tak:

Może Ci się wydawać, że w tej strukturze pracownik jest pozbawiony wszelkiej inicjatywy – musi się stosować do instrukcji, procedur i norm, a do tego jeszcze słuchać swojego kierownika i wielu właścicieli procesów. W rzeczywistości jednak dopiero teraz możemy mówić o pojawieniu się pola do prawdziwie twórczych inicjatyw.

Jedna z najważniejszych zasad zarządzania procesowego głosi bowiem, że normy i procedury powinny podlegać nieustającemu doskonaleniu, a w tym doskonaleniu powinni brać udział przede wszystkim bezpośredni wykonawcy.

Inicjatywa pracownika wyraża się więc nie w dowolności na poziomie wykonywania czynności, ale w analizie i doskonaleniu norm, procedur, instrukcji oraz regulaminów.

5. Budowanie kultury zespołu spotykając się w świecie rzeczywistym

Choćbyś nie wiem jak bardzo się starał, osobistych spotkań zespołu, niczym nie zastąpisz.

Nieprzypadkowo w naszym społeczeństwie wyewoluował uścisk dłoni. Najnowsze badania pokazują, że podczas uścisku przekazywane są nie tylko podprogowe informacje o statusie społecznym, aktualnym nastroju, ale też informacje drogą chemiczną. Dlatego niezastąpiony jest uścisk dłoni w biznesie – buduje zaufanie i pogłębia więzi.

Dzięki pracy zdalnej spotkania całego zespołu w jednym miejscu urastają rangą do wyjątkowych wydarzeń. Ten czas jest wykorzystywany znacznie lepiej dzięki unikatowości i okazjonalności tych spotkań.

Poza spotkaniami w całej firmie, małe grupy mogą spotykać się na zasadzie ad hoc przez cały rok, aby skoordynować rozpoczęcie dużego projektu lub funkcjonalności.

Wydaje Ci się to drogie? Masz całkowitą rację w tej kwestii. Najlepsze jest jednak to, że najprawdopodobniej masz już wystarczająco pieniędzy na pokrycie kosztów takiego wyjazdu, a nawet więcej. Wszystko dzięki oszczędnościom na biurze, którego nie musisz mieć.

Narzędzia

Ostatnim elementem są narzędzia – każdy zespół jest przywiązany do jednego zestawu i ciężko jest to zmienić. Szczególnie, że wymaga to przeszkolenia całej ekipy. Jeśli jednak dopiero kompletujesz najlepszy zespół na świecie lub rozważasz zmianę obecnego systemu pracy – zobacz kolejny artykuł w serii, który ukaże się już za tydzień.

Zapisz się na newsletter, aby nie przegapić następnego artykułu z cyklu zarządzania zespołem rozproszonym:

Możesz wreszcie odetchnąć

Wiem, że trudno w to uwierzyć, ale praca w zespole rozproszonym może przynieść Ci lepsze rezultaty niż wrzucenie wszystkich do jednego biura.

Nigdy więcej bezproduktywnych spotkań. Nigdy więcej ciągłego sprawdzania, czy dane zadanie zostało wykonanie. Koniec z brakiem zaufania do pracowników.

W zamian, dostajesz zgrany zespół, w którym to pracownicy pytają Cię co mają zrobić, nie na odwrót.

A kiedy zaczniecie pracować na nowo razem…

Będą obdarzać Cię szacunkiem, na jaki zasługujesz.

Zamiast ignorować Twoje rady, zaczną stosować je od zaraz. Zamiast czekać na Twoje kolejne polecenia, sami wyznaczają sobie zadania. Zamiast narzekać na ogrom pracy, będą prosić o więcej, bo tak dobrze samodzielnie się zorganizowali. I robią to coraz lepiej.

Dlaczego?

Wszystko zależy od podejścia. Delegacja odpowiedzialności do właściwych ludzi postawi Cię w najlepszej pozycji, jaką może zająć manager – w pozycji doradcy.

(9 ocen)