10 pułapek zarządzania zespołem częściowo zdalnym i jak ich uniknąć

To niezwykle męczące, prawda?

Twoje marzenie o zespole rozproszonym.

Każdą wolną chwilę poświęcasz na zgranie zespołu “biurowego” z ludźmi, którzy pracują zdalnie.

Do tej pory zarządzałeś zespołem, który znajdował się w jednym miejscu. Ale liczne prośby Twoich pracowników i rosnący trend pracy zdalnej spowodowały, że nie mogłeś się doczekać, żeby spróbować, jak dużo wolności da Wam zmiana organizacji na tryb rozproszony.

Pojawia się wiele niewiadomych. Zaczynasz zastanawiać się, czy pracownicy zdalni są wydajni, czy zaangażują się w takim samym stopniu, jak w biurze pod stałym “nadzorem”. A co, jeśli nic nie zrobią? Jak na bieżąco informować o wspólnym kierunku działań? Czy ludzie w innej strefie czasowej nie będą mieli problemów z komunikacją?

O kurcze! Wydaje się zbyt ryzykowne, prawda?

Jednak nie musi. Możesz zabezpieczyć się przed tymi problemami. Możesz zminimalizować ryzyko niepowodzenia nowego sposobu działania. I możesz upewnić się, że Ty i zespół jesteście na to gotowi i każdy poczuje się zaangażowany.

Największe pułapki zarządzania zespołem częściowo rozproszonym

Najtrudniejsze w zarządzaniu częściowo zdalnym zespołem jest to, czego nie widzisz. Przez to, że część pracowników nie jest fizycznie w pobliżu, łatwo jest wpaść w pułapkę: czego nie widać, to nie istnieje.

I tu zaczyna się Twój problem jako menedżera. Sam zaczynasz zapominać o ludziach na zewnątrz. Nie włączasz ich w projekty, nie angażujesz, nie wymagasz.

Niestety to, co pomijasz może zniszczyć Twój zespół – obniżyć morale, produktywność, czy zmarnować szansę na zdobycie nowych projektów. Zarządzanie ludźmi zdalnie zwiększa poziom trudności dla menedżerów takich, jak Ty.

Oto dziesięć największych pułapek, w które możesz wpaść, zarządzając zespołem rozproszonym, szczególnie jeśli nie jesteś odpowiednio przygotowany na zmiany:

1. Wszedłeś na głęboką wodę bez przygotowania

Oto przepis na to, żeby udowodnić, że praca zdalna nie działa:

1. Wybierz losowych 1-2 pracowników, którzy spróbują pracować spoza biura
2. Działaj identycznie, jak działałeś
3. Dwa miesiące później narzekaj, jak to praca zdalna nie sprawdziła się w Twoim przypadku: Przestałem czuć, że Tomek jest częścią zespołu.

To nie zadziała nawet, kiedy wszyscy ludzie w zespole będą niezwykle pozytywnie nastawieni na pracę poza biurem. To Twoje nastawienie jako menedżera jest najważniejsze.

Zanim wprowadzisz zmianę organizacji Twojego zespołu, musisz sam sobie dać czas, żeby zmienić stare nawyki i przygotować się do nowego sposobu działania. Jeżeli jesteś przyzwyczajony do przerywania innym pracy, kiedy tylko chcesz, na początku będziesz się czuł bardzo niepewnie z powodu utraty tej formy kontroli.

Prawdopodobnie będą momenty, kiedy Ty, Twój szef i wszyscy dookoła będziecie nienawidzić pracy zdalnej i z utęsknieniem wspominać biurowy gwar rozmów, spotkań przy porannej kawie i rozmów o niczym. Tak samo, jak jeszcze niedawno czułeś chęć ucieczki z biura do domowego zacisza, gdzie wreszcie będziesz mógł dokończyć swoje zadania.

Wszystko ma swoje wady i zalety.

Możesz być jednak spokojny. Takie problemy mają wszystkie zespoły, które dopiero zaczęły pracować poza biurem. Są one efektem przede wszystkim niewłaściwie zaprojektowanego procesu przejścia, wprowadzania zmian zbyt szybko, nieprzystosowania organizacji i członków do nowej formy pracy. Przyczyną jest brak właściwych narzędzi i infrastruktury do sprawnego zarządzania w nowych warunkach.

Co możesz zrobić, żeby uniknąć pułapki?

Spróbuj pójść śladami American Fidelity Assurance.

Proces przejścia rozpoczęli od wyłonienia grupy pilotażowej, która miała naturalne predyspozycje do poradzenia sobie w trybie rozproszonym. Ten zespół składał się z pracowników różnego szczebla, włączając w to menedżerów i zewnętrznych interesariuszy projektu.

To bardzo ważne, żeby włączyć w to jak najwięcej osób. Dzięki temu każdy, włącznie z menedżerami, zrozumie, na czym polegają kompromisy w pracy zdalnej. W innym wypadku łatwo jest skupić się tylko na negatywnych aspektach. Jak pracownicy biurowi mają docenić ten czas nie stracony w korkach lub dłuższe wieczory spędzone ze znajomymi?

Następnym krokiem w procesie było zagwarantowanie grupie niezbędnej technologii i infrastruktury, żeby mogli w pełni wykorzystać zalety pracy zdalnej.

Członkowie grupy pilotażowej stali się ewangelizatorami pracy zdalnej. Dzielili się dobrymi praktykami, opisując, jak udało im się z powodzeniem opuścić biuro na dobre. W ten sposób powiększali krąg zainteresowanych i liczebność zespołu rozproszonego.

Eksperyment był na tyle udany, że zrezygnowali z utworzenia dodatkowego stanowiska, na które szukali pracownika. Efekt końcowy? Osoby pracujące zdalnie stanowią obecnie 84% kadry.

Jeśli chcesz dać szansę nowej sytuacji, musisz w to wejść pełną parą i z gotowością do zmiany nawyków. Możesz zacząć od małych kroczków, ale zrób to z sensem. Daj sobie i zespołowi więcej czasu na rozchodzenie nowej pary butów. W tym wypadku czas to Twój przyjaciel.

2. Zapomniałeś, czym jest rola menedżera

Jeżeli do tej pory odgrywałeś przede wszystkim rolę kontrolera, który sprawdzał obecność w pracy, w nowej organizacji możesz mieć problem. Właściwie nie dziwię się, że spodobała Ci się pozycja kierującego zespołem. Prawda jest taka, że nie musiałeś od siebie wiele wymagać. Wystarczyło sprawdzać, kto przyszedł do pracy i wynagradzać tych, którzy zostali najdłużej.

Gratuluję, jeśli Twój zespół odnosił sukcesy w takim środowisku i w takiej atmosferze. Powinieneś być wdzięczny swoim pracownikom, bo tylko dzięki ich determinacji praca posuwała się do przodu.

Teraz przed Tobą trudne zadanie – zmiana myślenia, nastawienia i nawyków.

Pewnie już zadajesz sobie pytanie: Jak w takim razie będę wiedział, że moi pracownicy pracują, skoro nie widzę, kiedy zaczynają i kończą pracę? Idąc dalej tym tropem, możesz zadać sobie pytanie: Jaka będzie teraz moja rola, jeśli nie zagwarantowanie, że pracownicy pracują?

Odpowiedź jest prosta – Twoja rola będzie teraz naprawdę ważna. Tylko spójrz:

Co możesz zrobić, żeby uniknąć pułapki?

Najważniejsze to zrozumieć, że rolą menedżera jest przywództwo i w wielu wypadkach weryfikacja efektów pracy. Problem w tym, że to ostatnie wymaga od Ciebie wiedzy na temat tego, nad czym pracują Twoi pracownicy. Bo jak inaczej skutecznie zarządzać zespołem ludzi, kiedy nie rozumiesz zawiłości i problemów, jakie mogą spotkać Twój zespół?

Nie oznacza to oczywiście, że musisz być najlepszy w programowaniu, jeśli zarządzasz zespołem programistów, ani być autorem bestsellerów, kiedy prowadzisz zespół copywriterów (oczywiście, to bardzo pomoże, szybko zyskasz autorytet, ale nie jest to konieczne).

Oznacza to natomiast, że musisz:

• wiedzieć, jakie problemy mogą napotkać i jak je rozwiązać
• rozumieć, skąd wynikają opóźnienia i jak likwidować hamulce w zespole
• umieć podzielić pracę na rozsądne kawałki, tak żeby członkowie zespołu nie poczuli się przytłoczeni i nie zaczęli prokrastynować
• umieć dobierać talenty do odpowiednich ról w zespole
• wyznaczać mierzalne cele i przekładać je na jasno sprecyzowane zadania

To tylko kilka z wielu funkcji, jakie pełni menedżer. Każda z nich wymaga znajomości tematyki pracy na poszczególnych stanowiskach, natomiast żadna nie zawiera umiejętności zarządzania biurowymi krzesłami, do których przez 8 godzin przyklejeni są pracownicy… To przecież nieistotne, czy zadanie zostanie wykonane w Warszawie, na Mazurach czy w Bułgarii, wysoko w górach.

Kiedy zaczniesz mierzyć wyniki pracy, a nie spędzony czas i miejsce, gdzie została ona wykonana, Twoi ludzie inaczej spojrzą na swoje działania. Tobie z kolei pozwoli to na łatwiejsze osiąganie celów.

Jeżeli zastanawiasz się, jak mierzyć wyniki prac kreatywnych, polecam książkę Richarda Floridy Narodziny klasy kreatywnej

3. Ciągle mikro-zarządzasz

Pamiętasz czasy, kiedy byłeś pracownikiem i miałeś zwierzchnika? Jak się czułeś, kiedy Twój menedżer co chwilę sprawdzał, czy robisz to, co Ci zlecił?

A teraz wyobraź sobie zupełnie odwrotną sytuację. Ktoś wyznaczył Ci cel, a potem nie kontrolował, a doradzał. Właściwie nie miałeś menedżera, a doradcę, z którym spotykałeś się jedynie w razie konieczności. Wiedziałeś, jakie są konsekwencje, kiedy nie osiągniesz celu – Twój projekt ucierpi, a może nawet się rozpadnie, a Ty stracisz pracę lub – co gorsza – honor i dobrą opinię, na którą ciężko pracowałeś.

Jestem gotów zaryzykować stwierdzeniem, że im mniej jesteś menedżerem-nadzorcą, tym lepsze efekty będą dostarczać pracownicy. Dlaczego? Bo mając Twoje wsparcie, będą pracować chętniej i z dużo większym zaangażowaniem.

Oczywiście, menedżerowie to niezbędny element w firmie. Ale warto pomyśleć nad zmianą ich roli z zarządcy-nadzorcy na doradców-przewodników. Zarządzanie z elementami takimi, jak spotkania, powinno odbywać się sporadycznie.

Pytanie ludzi co chwilę, nad czym pracują, realnie zakłóca ich prace. Powstrzymuje od działania w czasie, kiedy muszą opowiadać o swoich zadaniach. Co więcej, wywołuje stres, który dodatkowo ich spowalnia.

Rzadko się o tym mówi, ale większość menedżerów nie chce zarządzać zespołem zdalnym, bo boją się utraty kontroli.

Jest coś w ludziach, co ciągnie do bycia mistrzem marionetek.

Nie jest to jednak logiczny i przede wszystkim efektywny proces. To jedynie głęboko  zakorzeniona fobia, a pozbycie się jej wymaga długotrwałego procesu. Jason Fried (CEO Basecamp) porównuje to do strachu przed pająkami.

Co możesz zrobić, żeby uniknąć pułapki?

Przede wszystkim odpowiedz sobie na pytanie, jak bardzo boisz się utraty kontroli. Czy jesteś właśnie tym przypadkiem menedżera, który potrzebuje czuć pełnię władzy?

Jeśli tak, to zapewne już wiesz, że nagle nie zmienisz nastawienia i nie zaczniesz wszystkim ufać. Tak, jak nie mógłbyś nagle pozbyć się arachnofobii, uświadamiając sobie, że to całkiem zabawne bać się tych małych stworzonek.

Na tak głęboko idące zmiany potrzeba czasu. Twoim zadaniem jest przenieść ten palący problem z gadziego móżdżka (pierwotnej części naszego umysłu) do płatu czołowego (bardziej logicznej części mózgu).

Na początku możesz zgodzić się na pracę z domu jeden, dwa, a z czasem więcej dni w tygodniu. Jeżeli to pomoże, organizuj Scrumy (codzienne spotkania statusowe) rano, kiedy zdalni pracownicy będą mówić o swoich planach na dany dzień i hamulcach do odblokowania.

Jeżeli to nie pomoże, spróbuj poradzić się psychologa biznesu. Tacy ludzie na serio potrafią wesprzeć w przemianie. Najważniejsze jest to, że podjąłeś próbę przejścia w tryb zespołu rozproszonego, że postanowiłeś walczyć ze swoimi uprzedzeniami, kierując się wyższym celem – dobrem organizacji.

Pozostaje jeszcze zmiana zachowań, a więc bardziej “zewnętrznych” procesów.

Kolejny element do przeorganizowania. Przestań wypełniać dzień pozornie niezbędnym zarządzaniem. Czy naprawdę te wszystkie ciągnące się spotkania z pytaniami o obecny status prac, przerywanie pracownikom natrętnym pytaniem o aktualny termin zakończenia zadań i nadmierna ilość sesji planujących są konieczne? Prawda jest taka, że zabierają innym czas, a Tobie w cudowny sposób pozwalają zapełnić czterdziestogodzinny tydzień pracy.

Praca zdalna jest świetnym katalizatorem, który pokazuje, jakie działania menedżera są zbędne i jakie przymioty są nadużywane. Wszystkie działania, czyli zwoływanie spotkań, “nękanie” zdalnego pracownika pytaniami z żądaniem natychmiastowej odpowiedzi, pozostawiają ślad w narzędziach, których używacie. Wykorzystaj to, żeby uświadomić sobie, ile czasu w rzeczywistości potrzebujesz na zadania menedżera, a ile na wykonywanie realnej pracy.

4. Zapewniłeś niejednakowy dostęp do informacji

Domyślasz się:

Słyszeliście to ogłoszenie w biurze, prawda? Wszyscy, którzy potrzebowali usłyszeć krótką rozmowę paru członków Twojego zespołu też stali w korytarzu, zgadza się?

Szanse są takie, że Twoi zdalni pracownicy nie słyszeli tych rzeczy. Podczas, gdy nikogo nie ma wszędzie, ci, którzy pracują spoza biura, tracą więcej komunikacji niż inni.

Wiesz jaka jest najważniejsza cecha menedżera i mentora?

Empatia. Dzięki niej zrozumiesz, że pracownicy zdalni (choćby byli na drugim końcu świata) powinni słyszeć biurowe historie i z pozoru nieistotne rozmowy. Dlaczego? Bo dzięki temu zbudują zaangażowanie i emocjonalny związek z całym zespołem.

Oczywiście empatię trudniej jest odczuwać w stosunku do pracowników, których nie widzisz. W końcu Twój punkt widzenia, jako osoby siedzącej w biurze, odczuwającej atmosferę w biurowym zespole i będącej na bieżąco z informacjami jest zupełnie inny, niż tych kilku “samozwańców” pracujących z domu.

Ale właśnie dlatego jesteś menedżerem – bo to potrafisz.

Potrzebujesz tylko trochę czasu, żeby to poczuć i wdrożyć jako część codziennego zarządzania.

Co możesz zrobić, żeby uniknąć pułapki?

Wczuj się w rolę swoich podopiecznych. Nie oznacza to, że musisz od razu wyprowadzać się na Syberię, żeby poczuć ból pracowników zdalnych. Spróbuj pracować chociaż 2 tygodnie ze swojego domu lub pobliskiej kawiarni.

Zobacz, jak wielka część komunikacji Ci ucieka. To szczere zainteresowanie bardzo szybko się zwróci. Będziesz widział, które aspekty w zespole powinieneś naprawić i jakie emocje kierują Twoimi pracownikami.

Tak właściwie, to zamiast próbować pracować spoza biura, o wiele lepiej będzie, jak włączysz to w cotygodniowy nawyk. Dzięki temu możesz stać się przykładem, jak organizować samego siebie w zdalnym środowisku.

Ten nawyk pozwoli Ci też wychwycić te newralgiczne momenty, kiedy osoby zdalne powinny być w pętli informacyjnej. Po prostu z czasem łatwiej będzie Ci udostępniać informacje tym osobom za pomocą Slacka, Asany, czy prostego systemu notatkowego.

Twoje zachowanie będzie dawało przykład innym członkom zespołu, których możesz dodatkowo motywować do przeprowadzania rozmów wideo, w których wezmą udział członkowie spoza biura. Jeżeli akurat nie mogą, bo śpią albo nie są online – zaproponuj przełożenie spotkania na inny termin. Do umawiania spotkań możecie używać Doodle lub sztucznej inteligancji jak x.ai

Byłem po obu stronach barykady. Wiem, jaki zawód się czuje, kiedy ustalenia były czynione bez mojej wiedzy, a później wychodziły przypadkiem w innej rozmowie. Wiem też, jak ciężko mi było przygotowywać notatki z tego, co przed chwilą ustaliliśmy ustnie. Ale właśnie to uczucie pominięcia było na tyle silne, że wywołało zmianę zachowania.

Jeżeli z trudnością przychodzi Ci pisanie notatek, to na spotkaniach, w których sam bierzesz aktywny udział, możesz poprosić o to kolegę z zespołu.

Pamiętaj, że komunikacja to także słuchanie. Następnym razem, kiedy rozmawiasz z kimś z innego miasta, zapytaj: Czy czujesz, że nie masz pełnego obrazu sytuacji? Zdziwisz się jak wiele pytań dostaniesz w odpowiedzi.

5. Pominąłeś ich podstawową potrzebę: przynależność do grupy

Twój zespół właśnie wyszedł na wspólny obiad? Wszyscy oprócz pracowników zdalnych tworzyli i zacieśniali więzi.

To może wydawać się błahostką, ale z czasem sprawi, że utworzą się przeciwstawne obozy. Biurowa część zbuduje bliskie relacje, a pracownicy zdalni nadal będą tylko twarzą na ekranie, płaskim avatarem.

Kiedy bliskie relacje liczą się najbardziej? W czasie kryzysów.

Kryzysy lub krótkie terminy to naturalny element organizacji, nawet tych najlepiej zorganizowanych. Kiedy nawiązałeś z kimś z zespołu bliski kontakt, to automatycznie zaczynasz być bardziej ufny. W przeciwnym wypadku, o wiele prościej jest wyciągać pochopne wnioski, oskarżać lub po prostu mieć mniej cierpliwości.

To, czego się spodziewasz w kryzysowych sytuacjach, ba, w każdej sytuacji, jest niezwykle istotne dla relacji, jaką nawiązujesz z taką osobą. I ostatecznie efektów pracy. Indra Nooyi (CEO PepsiCo) mówi o tym tak:

Cokolwiek ktoś mówi lub robi, zakładaj pozytywne intencje. Będziesz zaskoczony, jak twoje podejście do osoby lub problemu stanie się zupełnie inne. Kiedy przyjmujesz negatywne intencje, jesteś zły. Jeśli pozbędziesz się tego gniewu i przyjmiesz pozytywne intencje, będziesz zdumiony.

Trudniej jest dawać kredyt zaufania, o którym mówi Indra Nooyi, kiedy nie masz nawiązanej relacji. A staje się to jeszcze trudniejsze w przypadku pracowników zdalnych. Wymiana informacji w ich wypadku potrafi być szczątkowa w stosunku do tej zachodzącej w biurze.

Małe nieporozumienia mogą stać się dużymi problemami tylko dlatego, że zdalny pracownik nie dostał takiego kredytu zaufania. Dlatego ma on kluczowe znaczenie w rozpoznawaniu i rozwiązywaniu problemów.

Co możesz zrobić, żeby uniknąć pułapki?

Myślę, że już wiesz, jak istotne jest budowanie trwałych relacji pomiędzy wszystkimi członkami zespołu. Jest na to kilka sposobów.

Po pierwsze – znajdź czas na nieformalne pozaprojektowe rozmowy. Doskonale rozumiem sfokusowanie na zadaniach, które musisz wykonać wraz z zespołem. Nie popełniaj jednak tego samego błędu, co ja. Czas na wzajemne poznanie siebie jako multiwymiarowych postaci zwróci się. Zarówno w przypadku postępów w projekcie, jak i atmosfery oraz poziomu zadowolenia wszystkich pracowników.

Grupę spaja nie tylko jeden wspólny cel, ale też pozornie małe sprawy, jak imię psa kolegi, droga do pracy koleżanki, czy ostatnia wycieczka rowerowa pracownika zdalnego.

Zbuduj środowisko do dzielenia się takimi informacjami, jak na przykład wewnątrzzespołowy kanał na Slacku.

Świetnie rozwiązuje to Buffer, który używa paru platform do zbudowania biurowej kuchni do rozmów o czymkolwiek.

Po drugie – parę razy w roku zgromadź zespół w jednym miejscu. Takie organizacje, jak Nozbe, Zapier czy Buffer regularnie spotykają się co najmniej raz do roku. Mimo że działają w trybie całkowicie rozproszonym, to wiedzą, jak istotne są spotkania twarzą w twarz.

Po trzecie – zaproś ich na wizytę. Szczególnie dotyczy to pracowników pracujących w innych miastach lub państwach. Zorganizuj dobrze ten dzień, żeby Twoi podopieczni poczuli się jak w domu. Zanim przylecą – włącz ich we wspólne planowanie czasu z zespołem.

Najlepiej jest połączyć ich przylot z ważnym dla projektu wydarzeniem, na przykład podsumowaniem działań lub planowaniem przed następnym pivotem. Taka wizyta to koszt dla obydwu stron, więc powinien być uzasadniony, a nie być widzimisię szefa i narzędziem kontroli.

A co w sytuacji coraz bardziej popularnej w Polsce? Jest wysoce prawdopodobne, że masz pracowników, którzy są raz lub dwa razy w tygodniu w biurze. Rozważ proszę, czy to naprawdę niezbędne marnować ich czas na dojazdy, skoro najbardziej produktywni są poza biurem. A sposobów, żeby poczuli się częścią zespołu jest mnóstwo.

6. Czekałeś cały dzień, aż nadejdą poprawki

Kiedy siedzisz tuż obok współpracownika, łatwo jest się do niego zwrócić z pytaniami. Kiedy siedzi tysiące kilometrów dalej lub jest nocnym markiem i pracuje wieczorami, nie jest to takie proste.

Kiedy zatrudnisz kogoś, kto znajduje się w innej strefie czasowej, pierwszą rzeczą, która ucierpi, jest koordynacja pracy. Zazwyczaj, pracując w jednym biurze i tej samej strefie czasowej, taka osoba mogła dostać feedback, by ukierunkować swoją pracę.

Teraz jednak brak tych informacji w trakcie projektowania uniemożliwia im działanie zgodnie z wymaganiami project menedżera. Nie chcąc być nieproduktywnym, kontynuują w kierunku, w którym zaczęli, aż do następnego dnia.

Kiedyś pracowałem w strefie czasowej przesuniętej w stosunku do Polski o 8 godzin. Nasze godziny pracy praktycznie się nie nakładały.

Niejednokrotnie zdarzały się sytuacje, kiedy dostawałem z rana projekt niezgodny z założeniami i tym, co miałem w głowie. Musiałem wtedy czekać do końca dnia, żeby dać swój feedback. Później czekałem jeszcze jeden dzień, aby zobaczyć zmiany. Ta sama praca, którą można było wykonać w ciągu jednego dnia, rozciągała się do dwóch i pół.

Zmieniłem wtedy diametralnie swój harmonogram dnia. Zacząłem bardzo wcześnie wstawać, by skrócić cykle iteracyjne. To wyeliminowało dni stracone, a współpracownicy zaczęli chętniej zadawać pytania.

Co możesz zrobić, żeby uniknąć pułapki?

Zastanów się, co możesz zrobić, żeby udzielać feedbacku już w trakcie procesu tworzenia pozostałych członków zespołu, a nie po zakończeniu pracy.

Łącz ze sobą odpowiednich ludzi w zespole. Już podczas zatrudniania danej osoby zobacz, jak Wasze strefy czasowe będą się zazębiać. To wymaga aktywnego słuchania i otwartości. Może się okazać, że masz w zespole osoby, które najwydajniej pracują wieczorami do późnych godzin nocnych. W takiej sytuacji mogą oni bez problemu pracować z dala od Polski. A Ty tylko na tym zyskasz.

Spróbuj losowego parowania, tak jak robi to Buffer. Polega to na spotkaniach raz w tygodniu 2 osób, które są losowo wybierane przez algorytm. Zacieśnia to ich wzajemną komunikację i pozwala na swobodniejsze przekazywanie feedbacku. Sprawdza się szczególnie w większych zespołach.

Spraw, by zadawanie pytań w dowolnym momencie dnia było dobrze postrzegane. Możliwe, że Twój pracownik będzie bał się zadawać pytania, kiedy inni wyszli już z biura. Bądź dobrym przykładem i odpowiadaj na nie późnym wieczorem lub wczesnym porankiem.

Nie musi Ci to rujnować planu dnia – po prostu wyznacz sobie 15-20 min, kiedy rzucisz okiem na Wasz system zarządzania projektami. Później możesz spokojnie wyłączyć powiadomienia.

Takie małe dokrętki mogą mieć ogromny wpływ na efektywność pracy Twojego zespołu. Skorzystaj z nich i sprawdź, co działa w Waszym przypadku.

Co jeszcze mogło pójść nie tak?

7. Podporządkowałeś pracę zespołu pod ludzi z biura

Gdy Ty i Twój ‘biurowy’ zespół jesteście w tym samym miejscu lub strefie czasowej, łatwo jest skupić się na Waszym komforcie. Organizujesz wszystko tak, żeby to Wam pasowało. W tym czasie członkowie pracujący zdalnie non stop podporządkowują swój harmonogram do Twoich potrzeb.

Oczywiście, zgodzili się na to, podpisując z Tobą umowę o pracę lub umowę B2B. Jednak jako lider nie powinieneś prosić swojego zespołu, żeby zrobili coś, czego Ty byś nie zrobił.

Dlatego przewodź zespołowi swoim przykładem.

To, w jaki sposób traktujesz zdalnych członków zespołu, będzie kopiowane przez pozostałych. Thomas Watson (CEO IBM) mówi o tym tak:

Nic tak dobitnie nie dowodzi zdolności do przewodzenia innymi, jak to, co robisz każdego dnia, by kierować sobą.

Jeżeli więc zawsze będziesz stwarzał niedogodności dla pracowników spoza biura, podobnie będzie robić reszta zespołu. Bardzo szybko odczujesz, jak ważna jest okazjonalna elastyczność w stosunku do osób pracujących zdalnie. Zadzwoń czasem późnym wieczorem lub napisz z samego rana.

Powtarzalność tych zachowań pokaże właściwą drogę. Stworzy kulturę w całym zespole.

Świadomie propaguj pożądane zachowania swoim przykładem, komunikując je częściej niż powinieneś. A przynajmniej tak będzie Ci się początkowo wydawało. Dopiero dzięki tej nadmierności pracownicy zdalni wyłapią o co chodzi w Twojej misji i jak ona przekłada się na pracę zespołu. Spójność w działaniu potrafi zdziałać cuda.

Co możesz zrobić, żeby uniknąć pułapki?

Zastanów się jaki przykład dajesz swojemu zespołowi. Jaką część Ciebie widzą pracownicy zdalni? W jaki sposób są traktowani w porównaniu z zespołem w biurze?

Zawsze myśl o dłuższej perspektywie. W końcu nie współpracujesz tylko parę tygodni. To długotrwała współpraca daje najlepsze efekty, dlatego zbuduj nawyk zadawania sobie pytań, czy brakuje im czegoś ważnego. Czy komunikujesz im to, co widzą i słyszą członkowie zespołu w biurze? Czy są uwzględniani w decyzjach, czy dopiero po?

Skorzystaj ze spotkań jeden na jeden, aby wzmocnić kluczowe idee. Jeśli nie masz pewności, czy są w pełni zaangażowani w dany pomysł lub czujesz, że przegapili kluczową informację, umów się na prywatną rozmowę (nawet wideo), aby nadrobić zaległości komunikacyjne.

Wraz z zespołem biurowym idź na podobne ustępstwa, o jakie prosisz pracowników zdalnych. Nawet okazjonalne poświęcenie z Waszej strony może wiele dla nich znaczyć.

Spróbujcie na przykład regularnie zaczynać wcześniej dzień lub zaczynać i kończyć później – np. późnym wieczorem. Przynajmniej przez pewien czas wszyscy lub tylko część zespołu, która ściśle współpracuje z pracownikami zdalnymi. Takie zmiany mają też początkowo nie zakładane benefity – ominięcie korków i długi czas dojazdu do pracy.

Możliwe, że…

8. Nie zapewniłeś możliwości rozwoju

Wszystkie badania, jakie widziałem, pokazują, że najważniejszym atutem dla pracowników jest możliwość rozwoju. Co więcej – aż 75% millenialsów twierdzi, że rozważałoby zmianę pracy, gdyby nie widzieli możliwości rozwoju zawodowego z obecnym pracodawcą. Okazuje się, że takie przekonanie dotyczy znacznie szerszej grupy społecznej, wykraczającej poza najmłodszych pracowników.

To świetnie, że zapewniłeś im możliwość pracy spoza biura! To przecież drugi w kolejności benefit, zaraz po możliwościach rozkwitu kariery. Pierwszy krok za Tobą, by zachować wysoką retencję pracowników.

Pamiętaj jednak, że zdalni członkowie zespołu też chcą się rozwijać. Dlatego przedstaw każdemu pracownikowi możliwe kierunki doskonalenia się. To wymaga czasu, ale znalezienie nowego pracownika wymaga go jeszcze więcej.

W swoich propozycjach bądź elastyczny. Pracownicy często sami podpowiadają, w jakich projektach chcą wziąć udział. Teraz wystarczy, że usiądziecie razem i zastanowicie się, jak te działania są spójne z misją firmy.

Oczywiście, awans do roli lidera czasem oznacza przeprowadzkę w okolice Waszego biura.  Błędem popełnianym przez niektórych menedżerów jest założenie, że przeprowadzka nie wchodzi w grę dla pracowników zdalnych. Znajdą się jednak tacy, którzy są gotowi na zmiany. Jeśli nie zapytałeś ich bezpośrednio, nie będziesz wiedział.

W sytuacji, kiedy przeprowadzka nie jest możliwa, istnieją alternatywne możliwości rozwoju.

Co zatem możesz zrobić?

Zamiast próbować kogoś awansować do wyższego szczebla i pracy w biurze, możesz skupić się na rozwoju ich umiejętności. Możesz na przykład za pomocą szkoleń zapoczątkować rozwój do nowej roli w przyszłości. Coraz więcej osób stawia na wszechstronny rozwój, więc taka szansa będzie dla nich świetnym motywatorem.

Takie rozwiązanie da szersze spojrzenie na obecną rolę i pozbycie się rutynowego działania na rzecz nowych, dopiero poznanych sposobów.

Jeżeli szkolenia są na obecnym etapie zbyt drogie dla Ciebie – kupuj książki albo szkolenia online. Te ostatnie są coraz tańsze, a dostarczają wysokiej jakości wiedzy.

W czasie comiesięcznych spotkań “one on one” z pracownikami to właśnie rozwój talentów powinien być tematem przewodnim. Instytut Gallupa (ten sam, który przeprowadził metaanalizę na 1.8 milionach pracowników) stawia spotkania ukierunkowane na rozwój i dopasowanie stanowiska do talentu jako jedno z najważniejszych zadań menedżera.

Nie ma na to lepszego sposobu, niż w czasie spotkań, kiedy poznajecie się wzajemnie i zacieśniacie więź.

Pewnie zastanawiasz się:

Czy powinienem nawiązywać osobiste kontakty z pracownikami?

Zdecydowanie tak. To nieprawda, że zażyłość podważa autorytet. Wszystko zależy od stylu, jaki ma menedżer. Jeśli na co dzień utrzymujesz bliskie kontakty z ludźmi i spotykasz się w sytuacjach towarzyskich, to nic nie stoi na przeszkodzie wyskoczyć na drinka. Nie oznacza to od razu stania się najlepszymi przyjaciółmi.

W czasie spotkania skup się na przyszłości, to znaczy na tym, jak pracownik może produktywnie wykorzystywać własny styl. To może doprowadzić do drobnych zmian w jego roli w zespole. Nie chodzi tutaj o rozwój i promocję na coraz wyższe szczeble, ale jak najlepsze wykorzystanie talentów i dopasowanie pracownika do roli, w której on czuje się najlepiej. Twoja organizacja w takiej sytuacji zyskuje najwięcej.

Prawdziwy win-win.

Inne, prawie bezkosztowe rozwiązanie wewnątrz organizacji to łączenie odpowiednich osób w pary. To pozwoli Ci na wykreowanie bliższych relacji pomiędzy dwoma osobami, które będą mogły wymienić się wiedzą i doświadczeniami.

Jako menedżer masz największą świadomość talentów i umiejętności pracowników. Bez Ciebie osoby spoza biura nie są w stanie dobrać odpowiednich osób, od których mogą się uczyć.

Czasem ta relacja dzielenia się wiedzą musi być jednostronna. Chociażby w przypadku junior devów i web designerów. W takim wypadku sam możesz stać się mentorem lub dobrać inną osobę z zespołu.

Kiedy wiesz, w którą stronę Twój pracownik chce podążać – zabaw się w matchmakera. Zapoznaj z właściwymi ludźmi na Facebooku / Linkedinie. To zajmuje dosłownie sekundy, a dla tych ludzi znaczy niesamowicie dużo.

Pamiętaj, że pracownikom nie tylko zależy na umiejętnościach bezpośrednio związanych z ich pracą, jak na przykład obsługa Photoshopa. Osoby, które nie odnajdują się w tłumie, potrzebują mentoringu z tzw. social skills, choć Ci tego od razu nie powiedzą. A na pewno zanim nie nawiążesz głębszych relacji. Ale to temat na osobny, równie obszerny wpis.

Rotacja pracowników jest droga dla firmy bez względu na to, czy pracują zdalnie, czy we wspólnym biurze. Brak rozwoju jest jednym z najczęstszych powodów, dla których pracownicy rezygnują z pracy lub zaczynają się nudzić i przestają starać.

Czemu miałbyś narażać firmę na straty, kiedy wystarczy zadzwonić?

Równie prosto możesz uniknąć kolejnej pułapki:

9. Zapomniałeś o zazdrości

To dość nietypowa pułapka, ale na tyle ważna, żeby zwrócić na nią uwagę, zanim sytuacja stanie się kryzysowa i podzieli zespół na dwa fronty.

Zazdrość może wkraść się po obu stronach.

Pracownicy biurowi zaczynają widzieć pracowników zdalnych jako tych z większą  elastycznością i obdarzonych większym zaufaniem niż oni sami. Pojawiają się nawet skrajne opinie, że są leniwi.

Pracownicy zdalni z kolei mogą czuć się pomijani w rozmowach i biurowym życiu. Torty urodzinowe, wspólne lunche jako świętowanie zdobycia nowego klienta, wieczory, spotkania i imprezy integracyjne…

Co możesz zrobić, żeby uniknąć pułapki?

Jeśli pracownicy biurowi zaczynają się niecierpliwić, a zdalna praca przynosi zadowalające efekty, to dlaczego nie spróbujesz dać innym ludziom 1-2 dni w tygodniu możliwości pracy z domu?

Kolejną zaletą jest to, że wreszcie zobaczą, jak to naprawdę jest. Pomoże to uświadomić wszystkim wszelkie problemy z komunikacją w zespole. Nic tak nie motywuje, jak doświadczenie tego na własnej skórze.

Jeśli Twoi pracownicy zdalni są w jednym miejscu, to pozbycie się zazdrości jest dziecinnie proste. Po prostu częściej zapraszaj ich na eventy zespołowe.

10. Zbudowałeś zespół, który Ciebie potrzebuje

Bardzo często widzę menedżerów, którzy są na swoich stanowiskach tylko dlatego, żeby poczuć się lepiej. Daje im to władza nad innymi.

Mam jednak nadzieję, że to nie jest Twój przypadek. Wykonywanie i zamykanie zadań podczas pracy zdalnej zależy przede wszystkim od tego, czy da się robić postępy o dowolnej porze.

Kiedy Twój cały zespół pracuje w jednym biurze łatwo jest podejść i zapytać. W takiej sytuacji po prostu nie widać tych utrudnień, bo w godzinach pracy jesteś zawsze dostępny. A co, jeśli tylko jeden pracownik wie, jak rozliczyć faktury albo wrzucić nową wersję softu na produkcję?

Jeszcze gorzej – co jeśli jesteś niezbędny w każdej sytuacji i swoją decyzją musisz zatwierdzić działanie innych? Jeśli zauważyłeś tą tendencję to bardzo możliwe, że nie ufasz swoim pracownikom, szczególnie tym zdalnym. W skrajnej sytuacji – czerpiesz satysfakcję, że wszystko musi przejść przez Twoje ręce i czujesz się niezastąpiony.

Co możesz zrobić, żeby uniknąć pułapki?

Przede wszystkim rozpoznaj, czy ten syndrom występuje u Ciebie. Jeżeli wynika on tylko z potrzeby bycia ważnym, czeka Cię sporo pracy nad sobą. Kierunek – zastąpienie bycia zajętym nadawaniem pojedynczych pozwoleń i kontroli zespołu na skupienie się na budowaniu przez firmę wartości dla klientów.

Jeżeli czujesz, że Twój zespół jest pełen ludzi, którym nikt nie ufa, żeby podjąć decyzje bez kontroli kolejnych szczebli menedżerskich, to firma jest pełna złych ludzi. Na szczęście ta sytuacja prawie nigdy nie ma miejsca w realnym świecie.

Ludzie po prostu boją się podjąć decyzję sami, bo panuje kultura (lub jej brak) winy i kary. Praca zdalna zupełnie nie łączy się z takim podejściem. Jako menedżer musisz zaakceptować fakt, że ludzie popełniają błędy. Nie robią tego celowo. Są one po prostu ceną uczenia się i samowystarczalności. Dlatego zacznij od upoważnienia wszystkich do samodzielnego podejmowania decyzji.

Następnie, upewnij się, że Twoi ludzie mają od początku dostęp do wszystkiego, czego potrzebują. Większość firm zaczyna od przyjęcia odwrotnej polityki: wszyscy mają dostęp tylko do niezbędnych na tą chwilę informacji. To zupełnie niepotrzebne.

Jeśli nie pracujesz w wojsku lub nie należysz do tych firm, które zajmują się super-poufnymi informacjami, utrzymanie barier dostępu tylko utrudnia każdemu pracę.

Na koniec możesz ułatwić powstawanie i tworzenie procesów. Proces w turkusowej organizacji to zestaw powtarzalnych zadań, które w efekcie dostarczają produkt lub usługę. Specjalistyczna wiedza jest niezbędna na każdym etapie procesu.

Osoba, która jest opiekunem procesu, dba o to, aby niezbędna wiedza była dostępna dla poszczególnych wykonawców w trakcie trwania całego procesu. “Przekaźnikiem” możesz być Ty lub inna osoba, która najlepiej wie, jakiej jakości powinien być końcowy produkt. Może to być pracownik, który dba o branding i może doradzić grafikom. Może to być członek zespołu, który odpowiada za wdrożenie nowej funkcjonalności, na przykład systemu płatności sklepów internetowych. To nieistotne. Jednocześnie to jest piękno bez-hierarchicznych organizacji, gdzie każdy może być właścicielem procesu. Najważniejsze jest to, aby taka osoba miała platformę do przekazania tej wiedzy. Może to być wewnątrz-zespołowa baza wiedzy lub filmy instruktażowe.

Do tego pierwszego niezmiennie polecam Dropbox Paper. To doskonałe narzędzie do szybkiego tworzenia automatycznie sformatowanych treści. Filmy wraz z udostępnianiem ekranu najprościej nagrywać na loom. To także darmowe rozwiązanie, które w wizualny sposób krok po kroku pozwoli wytłumaczyć nawet najbardziej zawiłe elementy Waszych działań.

A to wszystko w myśl zasady The One Thing:

Jaka jest JEDNA rzecz, którą robiąc, sprawisz, że wszystko inne będzie łatwiejsze lub niepotrzebne?

Ta jedna rzecz w tym wypadku to usunięcie siebie jako wąskiego gardła.

A sposobów jest kilka.

I znasz je wszystkie.

Czy było warto?

Sam wiesz, że zarządzanie zespołem częściowo rozproszonym nie jest dla tych, ktorzy chodzą po linii najmniejszego oporu. Mimo to, chcesz spróbować.

Jeśli unikniesz powyższych pułapek, powinieneś poczuć ulgę, że wszyscy w zespole są tak samo zaangażowani.

Jesteś teraz przygotowany na wyzwania, jakie może napotkać Twój zespół. Wystarczy, że będziesz kierował się klarownymi zasadami, jasnym, dopracowanym procesem i rozstawioną siatką bezpieczeństwa na nieprzewidziane wypadki.

Jesteś gotów stać się menedżerem zespołu częściowo rozproszonego.

Nadszedł czas, by skończyć z duszeniem się w biurze.

Ponieważ wolność czeka.